시장 리더에 대한 투자

마지막 업데이트: 2022년 5월 5일 | 0개 댓글
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우리나라 기업들의 성장 과정을 구체적으로 살펴보면 위계적 조직이 갖는 효율성과 한국 특유의 공동체 정신이 결합되어 조직의 성과가 극대화 되었다는 점을 발견할 수 있다. ‘나’ 보다는 ‘우리’를 우선시하고 조직에 대한 충성심을 개인의 성과로 인식하는 집단주의적 사고, 집단의 동질성을 강조하는 배타적 문화로 무장한 경쟁의식, 엄격한 위계서열과 ‘근면과 희생’에 기반한 생산성이 가장 중요시 되는 문화적 특성이 도전, 경쟁, 성취에 탁월한 역량을 발휘하는 성과 지향적 기업가 정신(Performance oriented Entrepreneurship과 결합됨으로써 우리 기업들은 비약적 성장을 이룰 수 있었던 것이다.
하지만 KPMG의 KOSPI 상위 50대 기업의 인적 생산성에 대한 분석(2011년 공시자료 기준)을 보면 우리 기업들은 인적 생산성(HCROI, HCVA)에서 취약점을 드러내고 있으며, 불황과 저성장이 지속될 경우 우리 기업들의 인적 생산성이 더욱 악화되어 한계 기업이 증가될 가능성이 높다는 우려를 낳고 있다. 즉 국내 기업들의 인당 부가가치의 규모가 지속적으로 감소됨과 더불어서 인적 자산에 대한 투자 수익률의 하락이 가속화되어 기업의 생산성이 더욱 악화될 가능성이 높다.

시장 시장 리더에 대한 투자 시장 리더에 대한 투자 리더에 대한 투자

태양전지, 전기차용 전지, AM OLED 등 '미래성장사업'강화

LG가 올해 글로벌 시장리더가 되기 위한 '미래 투자'에 총력을 기울이기로 하고 총투자를 지난해 수준으로 유지하는 한편 매출도 소폭 늘리기로 했다.

LG는 11일 투자 11조 3000억원(지난해와 동일), 매출 116조원(지난해 대비 1조원 증가)등 올해 경영계획을 확정 발표했다.

LG만의 차별화된 역량강화중 하나인 R&D투자분야에 지난해 대비 25% 대폭 확대키로 했다.

LG는 과감한 선행투자로 주력사업 및 미래성장사업의 시장지배력을 강화하고 주도권을 선점해 '글로벌 마켓 리더'로 성장하겠다는 방침에 R&D에 지난해 대비 25%가 증가한 3조5000억원의 사상 최대 금액을 투자하는 것을 비롯 시설투자에도 7조8000억원을 투자키로 했다.

부문별로 '전자부문'에 7조4000억원, '화학부문'에 1조7000억원, '통신∙서비스부문'에 2조2000억원을 각각 투자할 계획이다.

구본무 회장은 지난 10일 임원세미나를 통해 "불황극복과 시장리더의 해법은 '미래에 대한 투자'"라며 "아무리 어려워도 LG만의 차별화된 역량을 키워갈 수 있는 R&D투자는 줄이지 않도록 해야 한다"고 강조했다.

LG는 올해 미래변화를 주도할 핵심기술 개발 및 미래성장사업의 조기 경쟁력 강화를 위한 선행기술 확보 차원에서 R&D분야에 지난해 2조8000억원보다 25%가 증가한 사상최대 금액인 3조5000억원을 투입할 방침이다.

이를 통해 LG는 각 사업부문별로 태양전지, 전기차용 전지, AM OLED 등 '미래성장사업'분야의 차세대 기술개발과 함께 기존 '주력 사업'의 기술혁신을 통한 제품 고효율화에 집중해 시장을 리드할 선행기술을 확보할 방침이다.

전자부문에서는 지난해 LG전자가 세계최초로 개발한 LTE(Long Term Evolution, 롱텀에볼루션) 단말 모델칩을 기반으로한 4세대 단말기를 비롯한 스마트폰 및 모바일 TV, 네트워크 TV 등 차세대 기술개발 등을 중점적으로 추진한다.

R&D분야 지난해 25% 증가 사상최대 금액 3조5000억원 투입

특히 태양전지를 비롯해 시스템 에어컨, AM OLED, LED 등 저탄소 녹색성장을 이끌 친환경기술 개발에도 주력할 방침이다.

화학부문에서는 하이브리드카 및 전기차용 배터리 기술 개발 등 미래 성장을 이끌 선행기술 확보와 더불어 향후 시장을 주도할 당뇨∙비만∙치매 등 삶의 질을 개선하는 '해피드러그(Happu Drug)' 신약 개발에도 R&D 투자를 집중할 계획이다.

통신∙서비스 부문에서는 4세대 이동통신을 주도하기 위한 네트워크 고도화 기술 개발과 더불어 초고속인터넷∙인터넷전화∙방송이 결합된 트리플플레이서비스(TPS) 사업을 선도하기 시장 리더에 대한 투자 위한 안정적인 품질 확보와 신규 서비스 개발에 주력할 방침이다.

LG는 시장확대에 주도적으로 대응하고 고객가치에 기반한 차별화된 제품 선점을 위해 올해 시설투자에 7조8000억원을 투자키로 했다.

LG는 지난해 대규모 프로젝트성 투자인 8세대 TFT-LCD의 주요 설비 투자가 완료됨에 따라 올해 전체 시설투자 금액이 지난해 8조5000억원보다 감소하긴 했지만 대부분의 계열사들이 미래성장을 이끌 사업육성을 위해 시설투자에 적극 나서기로 했다.

또 LG는 중소형 LCD용 LTPS(저온폴리실리콘) 생산라인, 2차전지, 편광판, 네트워크 인프라 구축, 해외자원개발 사업 등 향후 지속적인 고성장이 예상되는 분야의 생산라인 구축 및 설비확장에 집중할 방침이다.

중소형 LCD용 LTP 등 생산라인 구축 및 설비확장 집중키로

전자부문에서는 LG디스플레이가 모바일용 LCD 시장에서 프리미엄 제품 강화를 통한 고객 기반 확대를 위해 5700여억원을 들여 파주에 중소형 LCD용 LTPS(저온폴리실리콘) 신규 라인을 구축하는 것을 비롯해 현재 구축중인 8세대 및 6세대 라인 확장 등에 올해 최대 2조5000억원을 투자할 계획이다.

또한 LG전자가 지난해부터 투자를 진행해오고 있는 태양전지 생산라인 투자와 더불어 차세대 이동통신 등 기존 생산라인의 생산성 향상을 위한 시설투자를 진행할 계획이다.

화학부문에서는 지속적인 성장세를 보이고 있는 전지 및 편광판 등 정보전자소재사업과 불임치료제, 서방형 인간성장 호르몬 등 전문 의약품 생산라인에 대한 설비투자를 전개할 계획이다.

통신∙서비스 부문에서는 4세대 이동통신 및 초고속인터넷, 인터넷전화, 방송이 결합된 트리플플레이서비스 사업을 본격화하기 위한 기간망과 가입자망 등 네트워크 인프라 강화를 비롯해 이동통신부문의 무선 네트워크 확충 등에 투자를 집중할 계획이다.

LG상사가 카자흐스탄과 오만 등 기존 유전광구에 대한 투자를 지속하면서 러시아 사하공화국 및 중국 내몽고, 인도네시아 등 신규 유망지역에서의 유전 및 석탄광구 등 해외자원개발사업에 대한 투자를 집중할 계획이다.

이와 함께 LG는 주력제품의 글로벌 시장점유율을 확대하고 고객 인사이트에 기반한 차별화된 제품 출시를 통해 매출도 지난해 115조원에 이어 사상 최대인 116조원을 달성키로 했다.

최근 경제위기를 오히려 글로벌 TOP 브랜드로 성장하는 기회로 삼겠다는 전략이다.

전자부문에서는 LG전자가 휴대폰∙LCD TV∙에어컨 등 주요 품목의 글로벌 점유율 확대를 통해 시장에서의 글로벌 지위 강화에 나설 방침이다.

LG전자는 이를 위해 ▲휴대폰에서는 확고한 글로벌 3위 유지 ▲LCD TV에서는 올해 50% 판매 신장 및 2010년 글로벌 2위 진입 ▲에어컨 분야에서는 가정용 에어컨 글로벌 1위 유지 및 상업용 에어컨 5년내 1위 달성 등의 목표를 세웠다.

LG디스플레이도 노트북용 LCD패널의 글로벌 1위의 지위를 확고히 하는 가운데 세계최초로 개발한 잔상이 거의 없는 '480hz LCD 패널'과 시청하지 않을 때는 디지털 액자로 활용할 수 있는 '디지털 포토 TV' 등 고객가치 기반의 혁신적인 제품으로 통해 시장을 적극 공략할 방침이다.

러시아, 중국 내몽고, 인니 등 해외자원개발사업 투자 집중

또한 필립스, 도시바, 비지오, 파나소닉 등 글로벌 고객사들과의 더욱 긴밀한 협력관계 구축 및 신규 거래선 확대를 통해 글로벌 소비 침체 속에서도 판로를 확대해 나간다는 계획이다.

화학부문에서는 LG화학이 전기차용 및 하이브리드카용 배터리 등 신규성장시장 분야를 적극 공략하는 것과 동시에 중국을 제외한 브릭스(BRICs : 브라질, 러시아, 인도) 국가 등 신흥국가에서의 수출확대를 통해 성장을 이어간다는 계획이다.

통신∙서비스 부문에서는 LG텔레콤이 4세대(4G) 이동통신 주파수를 확보해 2013년부터 4세대 서비스를 시작, 시장 선점을 통해 가입자를 확보할 계획이다.

LG데이콤과 LG파워콤은 초고속인터넷∙인터넷전화∙IPTV를 한꺼번에 제공하는 '트리플 플레이 서비스(TPS)'에 주력해 올해 적어도 10%이상 성장한다는 계획을 세우고 적극적인 마케팅을 펼칠 방침이다.

LG 고위관계자는 불황속 적극적인 투자에 대해 "'Fast-Follower(민첩한 추격자)'에서 '글로벌 마켓 리더'로 도약하기 위해서는 불황기에 투자해 미래를 준비해야 한다는 구본무 회장의 의지가 반영된 것"이라고 밝혔다.

김영민

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시장 리더에 대한 투자

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품목정보
출간일 2002년 11월 20일
쪽수, 무게, 크기 410쪽 | 737g | 크기확인중
ISBN13 9788981440961
ISBN10 8981440964

책소개 책소개 보이기/감추기

이 책의 저자들은 이론이 아니라 10년 간에 걸친 철저한 조사와 분석을 바탕으로 시장 개척기업이 마켓 리더가 된다는 통념이 잘못되었음을 밝히고 거기서 더 나아가 지속적인 성장과 수익률 창출을 위해 필요한 전략을 제시한다. 저자들은 66개의 시장과 그 시장 내의 기업을 심층 조사하여 실제 시장에서 시장 리더에 대한 투자 시장개척자가 오랜 시장지배력을 갖는 것이 아니라고 말한다. 즉 시장에 가장 먼저 진입한 회사 가운데 실패한 회사가 많지만 크게 성공한 기업에만 중심을 두었고 업계 자체에 대한 충분한 이해 없이 학자들이 이론적으로 분석해왔으며, 연구를 위해 설정한 시장이 너무 좁았다는 것이다. 예컨대 아마존이나 마이크로소프트와 같은 기업이 그 시장을 처음 개척한 것이 아니며 네비게이터와 같이 시장을 처음 개척한 기업도 시장에서 사라져버렸다.

목차 목차 보이기/감추기

제2장 기업의 역사를 통해 배우기
기업의 역사적 탐구의 이점
안도감이 아닌 통찰력을 위한 정의들
이 책의 계획
제2단계: 시장 개척의 방법

제3장 시장개척자와 관련된 사실들과 지속적인 리더십의 실제 원인
시장개척자에 대한 주요 통계자료
지속적인 시장지배자들
제3단계: 지속적인 리더십

제4장 대량소비시장 구상하기
대량소비시장의 가능성 펼치기
틈새시장 시장 리더에 대한 투자 무용론
대량소비시장에 맞는 가격 구상하기
대량소비시장의 경제성 활용하기
대량소비시장의 문을 여는 가격과 품질
제4단계: 대량소비시장 공략

제5장 비전이 갖고 있는 특별한 가치
다른 사람은 보지 못하는 것을 본다
C학점짜리 비전?
과거에 의존하기 : 웹의 비전
의문점
제5단계: 비전으로 시장 공략

제6장 모든 역경을 딛고 살아남기
순진한 끈기
‘수준 낮은’ 혁신을 위한 끈기
끈기로의 긴 여행
비전은 어떻게 끈기를 이끌어내는가
끈기 있는 비전가의 ‘행운’
얼마나 오랫동안 견딜 수 있을까
제6단계: 끈기로 시장 공략

제7장 부단한 혁신의 필요성
자기 만족과 오만함으로 인한 침체
선도 브랜드 잠식하기
지속적인 혁신을 위한 피드백 루프
혁신에 대한 신속한 대응
기술 혁신의 순환
제7단계: 기술 혁신

제8장 기술 혁신을 위한 조직 만들기
관료주의 틀을 깨는 혁신
적대적이면서 협력적인 환경에서의 혁신
인재가 혁신을 일으키는 방법
혁신으로 살아남기
혁신적인 조직 만들기
제8단계: 조직 구성

제9장 금융자산의 조성과 헌신
실패할 뻔했던 큰 투기
회사 소유주가 금융 긴축에서 살아남기
자금 확보를 위한 경쟁
완벽한 서비스를 위해 수익 포기하기
실제적인 자산 헌신
제9단계: 자산 조성

제10장 자산 레버리지 실행하기
온라인 트레이딩을 장악하기 위해 현재 입지를 희생하기
영역 싸움에서의 자산 낭비
미래의 이익을 위한 현재 투자의 희생
자율성 vs 관료주의
자산의 장점과 단점
제10단계: 자산 레버리지 구축

저자 소개 (2명)

저자 소개 관련자료 보이기/감추기

한국외국어대학교 경제학과, 서강대학교 대학원 경제학과를 졸업하고, 대한항공, 코카콜라, 외국계 금융기관에서 자금 및 국제금융 업무를 담당했다. 현재 북코스모스 대표로, 『파이낸셜뉴스』 등에 경제 경영 분야 서평을 기고하고 있다. 역서로 『유럽 제국주의 경제학』 『리눅스 혁명과 레드햇』 『일대일 마케팅』 『섀클턴의 서바이벌 리더십』 『퓨처 리더십』 『컵 채우기』 『나도 3M에서 일하고 싶다』 등 다수가 있다.

책 속으로 책속으로 보이기/감추기

신규 시장에 맨 먼저 진입하라고 했는가? 앞서 말한 다섯 가지 요소가 없다면 첫 번째 진입자는 경쟁자에게 경종을 울린 것에 불과하다. 우리가 이야기한 다섯 가지 요소들을 구현한다면, 후발주자라도 그들보다 더 둔감한 개척자들은 가볍게 물리칠 수 있다. 그리고 이 다섯 가지 원칙을 염두에 두고, 비교적 이른 시기에 시장에 진입한 회사일 경우 유리한 입장에 설 수 있을 것이다. 그러나 시장에 처음으로 진입하는 그 자체는 영구적인 시장지배력의 필요 충분조건이 되지 못한다.

이 다섯 가지 요소들은 다른 상황에서 개별적으로 발생하는 특징들이 아니라 하나가 다른 하나를 유도해내는 특징이라 할 수 있다. 출발점인 비전은 큰 역경을 견디고, 금융자산을 헌신하고, 부단히 기술 혁신을 추진하며, 현재 자산을 레버리지할 수 있는 의지를 이끌어낸다. 이 요소 중 한 가지만으로는 불완전하다. 하지만 이 요소들 중 몇 개가 동시에 작용한다면 각 요소들의 효과를 증폭시킬 것이다. 그러므로 각 요소 중 어느 하나만을 채택하기보다는 이 다섯 개의 요소들을 결합시킨 사고방식을 채택하는 것이 중요하다.

우리는 지속적인 리더가 남보다 나은 경영을 할 수 있었던 다서 가지 요소를 알아냈다. 그 요소들이란 비전(vision), 끈기(persistence), 혁신(innovation), 헌신(commitment), 자산 레버리지(asset leverage)이다. 비전 외에 네 가지 요소들은 결단력이나 의도와 관련이 있었다. 그래서 우리는 그 네 가지를 합쳐 의지라고 불렀다. 사람들은 이 네 가지 요소를 의지의 발현이나 구성요소로 생각할 수 있을 것이다.

개척자들이 시장에 진출했던 당시에는 그들이 시장지배자인 것은 분명하였다. 하지만 우리가 알아본 바에 의하면 모든 부문에서 개척자들이 가진 리더십은 그렇게 오래 지속되지 않았다. 전반적으로 개척자들은 약 5년 정도 리더십을 고수하였다. 우리가 선정한 샘플을 보면, 개척자의 반수가 5년 이상 리더였으며, 나머지 반은 리더로서 5년을 못 버텼다. 짧은 기간 동안의 리더십으로는 큰 이득을 보지 얻지 못한다. 그 이유는 그 기간 동안 제품 판매량이 크게 늘지 않을 수 있기 때문이다.

회원리뷰 (10건) 리뷰 총점 8.2

이 책은 시장의 개척자가 결국 시장을 지배한다는 일반화된 믿음이 사실인가에 대한 단순한 호기심이 오랜 연구로 확장된 결과이다. 오래된 브랜드가 고객의 관심을 받고 마켓리더로 자리한다는 일반화된 상식은 규모의 경제를 이용할 수 있다는 점과 특정 부문의 우위에서 프랜차이즈를 확대하여 새로운 부문에서도 쉽게 우위를 점할 것으로 뒷받침 되곤 한;

이 책은 시장의 개척자가 결국 시장을 지배한다는 일반화된 믿음이 사실인가에 대한 단순한 호기심이 오랜 연구로 확장된 결과이다 .

오래된 브랜드가 고객의 관심을 받고 마켓리더로 자리한다는 일반화된 상식은 규모의 경제를 이용할 수 있다는 점과 특정 부문의 우위에서 프랜차이즈를 확대하여 새로운 부문에서도 쉽게 우위를 점할 것으로 뒷받침 되곤 한다 .

따라서 시장의 지배력을 지속 시키는 원동력이 시장 개척 혹은 시장 진입 순서라는 관념이 강하게 일반화 되어 있다 .

하지만 이 책의 저자들은 그런 믿음은 단순히 관점과 관념의 차이이며 , 잘못 조사된 결과라는 것을 오랜 연구를 통해서 집중적으로 밝혀냈으며 , 단순히 진입 순서가 아닌 진정한 마켓 리더로서의 다섯 가지 조건을 제시한다 . / 실제로 저자들은 1923 년 이후로 30 년 단위에 걸쳐 66 개 시장의 수백개 이상의 개척자들이 시장 지배자로 남아 있는 케이스를 조사하였으나 평균 1/3 의 생존률 밖에는 기록하지 못했다 . /

그 다섯 요소란 비전 (vision), 끈기 (persistence), 혁신 (innovation), 헌신 (commitment), 자산 레버리지 (asset leverage) 이다 . 특별한 개념이 아닌 너무도 자주 인용되어 흔해빠진 말들이라 그런지 조금은 그저 그런 느낌까지 든다 .

하지만 , 원인 없는 결과가 없듯이 그 동안 ‘ 마케팅 불변의 법칙 ’ 과 같은 책에서 흔히 제시한 것처럼 ‘ 핵심에 집중하라 ’, ‘ 시장 개척자가 되어라 ’ 라는 것은 너무 피상적인 말이라는 것을 알려준다 .

될성부른 나무를 심었더니 재크와 콩나무처럼 무럭무럭 자라나서 금은보화를 얻었다는 식의 표현은 너무 관찰자적인 입장이기 때문이다 .

기업은 시장에서 항상 엄청난 도전에 직면하고 있으며 , 기업가는 하루하루가 전투이다 . 핵심이라고 믿었던 것이 언제 사회 구조나 수요 , 기술이 바뀌어 옛 것이 되어 밀려날지 알 수가 없다 . 살아남기 위해서라도 항상 혁신을 통해 준비하지 않으면 안 되는 것이다 .

이 책에서는 성공한 마켓 리더의 조건으로 ‘ 대량 소비 시장을 겨냥한 넓은 비전 ’ 을 가지고 고객의 기대를 예측하고 부응하려는 자세를 기본으로 부단한 끈기와 자기만족에 빠지지 않은 혁신 , 시장을 키워내기 위한 끊임없는 금융헌신과 기존의 자산을 새롭게 다시 투입하여 새 시장과 상품을 만들어 내는 자산 레버리지를 강조하고 있다 .

따라서 시장 지배자는 ‘ 최초 도전자 ’ 이기 보다 얼마나 고객에게 상품 ( 브랜드 ) 의 접근성을 최대화 하였느냐가 관건이다 . 사실상의 핵심은 아무리 매력 있는 새로운 제품이라 더라도 대량의 수요를 불러일으킬만한 낮은 가격과 높은 성능을 제시할 수 있느냐이다 .

그것이 꼭 최고의 품질과 최저의 가격일 필요는 없다 . 수요와 공급이 티핑 포인트에 다달아 대량 수요를 불러오는 가격과 품질을 말하는 것이다 . 포드가 1900 년대 초반에 수십 만대의 차를 팔 수 있었던 것은 그가 차의 가격을 내렸기 때문에 생긴 결과이지 낮은 가격이 대량생산을 가져온 것은 아닌 것처럼 .

이런 성과에 이르기 까지는 기업가들의 보이지 않는 눈물과 땀방울이 존재한다 . 아르키메데스와 뉴턴의 발견은 타인이 보기엔 단순히 순간적 ‘ 유레카 ’ 일지 모르지만 그들 자산에겐 오랫동안 고민한 보답이다 .

다만 이 책도 온전한 해답을 주는 것은 아니다 . 시작 포인트가 시장 개척자가 마켓 리더가 아니라는데 중점을 두고 시작한 연구라 그런지 , 시장에 임하는 기업의 모습을 완전하게 풀지는 못한다 . 이는 수많은 시장과 기업의 성공을 단순히 환원주의에 입각해 설명할 수는 없는 문제이기도 할 것이다 .

또한 이 책이 쓰여진 2000 년대 초반 관점의 예시가 현재와 벌써 격차가 느껴진다는 것도 간과할 수 없는 부분이다 .

사족 _ 이제는 너무도 과도한 기술 경쟁의 시대이다 . MP3 업계에서 iRiver 는 2 년을 마켓리더의 자리에서 버티지 못했고 , PMP 의 디지털큐브는 고작 6 개월 천하였다 .

이런 디지털 기기 시장에서 기술력은 필수불가결한 부분이지만 , 우위를 점한다 해도 고작 50 보 100 보의 문제가 되었다 . 이제는 기업에게 이보다 최고의 사용자 편의나 디자인 등으로 타인이 쉽게 모방할 수 없는 비교 우위 ( 독창성 ) 의 장벽을 만드는 것이 중요하다 .

1. 시장 진입 후 잠재 시장을 어떻게 개척할 것인가 _ 비전

2. 시장 진입 후 비전을 유지할 수 있을까 _ 끈기

3. 시장 진입 후 운영에 자산을 투자할 수 있는가 _ 헌신

4. 시장 진입 후 현재 입지를 희생시키더라도 변화를 꾀할 수 있는가 _ 부단한 기술 혁신

5. 시장 진입 후 신규 시장으로 자신의 장점을 전환할 수 있을까 _ 자산 레버리지

이 책은 마켓리더의 조건을 비전과 의지(끈기, 혁신, 금융헌신, 자산레버리지)로 요약하고 있다. 특히 비전은 대량 소비시장을 타겟으로 하는 것이 핵심인데 그래야만 규모의 경제를 통해서 장기적인 시장지배력을 확보할 수 있다는 것이다. 이 시각은 논란의 여지가 있다. 명품 시장의 지배자들은 대량소비시장을 타겟으로 하지 않고도 높은 이익율을 기록하며 성장하고 있다. 또한 현대;

이 책은 마켓리더의 조건을 비전과 의지(시장 리더에 대한 투자 끈기, 혁신, 금융헌신, 자산레버리지)로 요약하고 있다. 특히 비전은 대량 소비시장을 타겟으로 하는 것이 핵심인데 그래야만 규모의 경제를 통해서 장기적인 시장지배력을 확보할 수 있다는 것이다. 이 시각은 논란의 여지가 있다. 명품 시장의 지배자들은 대량소비시장을 타겟으로 하지 않고도 높은 이익율을 기록하며 성장하고 있다. 또한 현대 소비시장에서 좁은 세분화된 시장만을 생각하고 사업을 시작하지는 않는다. 다만 이미 매스시장에는 강력한 경쟁자들이 있기에 먼저 고객들에게 세분시장에서 선도자로서의 인식을 심고 매스시장을 공략하는 것이다. 나머지 의지로 대표되는 요소들도 기업의 전략 요소라기 보다는 성공을 위해 기업가가 갖추어야 할 기본적인 자질에 가깝다. 책의 내용들도 기업의 경영진들이 처했던 역경을 딪고 어떻게 성공기업을 키워내기 위해 의사결정했는가를 설명하고 있다. 덕분에 성공기업의 경험담을 자세하게 관찰할 수는 있지만 사례들을 통해 도출된 마켓리더의 조건들은 그야말로 상식적인 수준을 벗어나지 못한다. 하지만 질레트등 선도기업들의 다양한 사례들을 탐구하는데는 좋은 텍스트가 될 것으로 보인다.

나는 이 책을 읽으면서 매우 감동하였다. 때문에 다소 길고 지루한 이 책을 순식간에 다 읽어 버렸다. 그 만큼 이 책의 내용은 독특하다. 이 책은 마케팅에 관계하는 사람들이 대부분 가지고 있는 통념을 통쾌하게 깨트려버린다. 그것도 풍부한 자료에 기반해서 말이다. 시장에 선두진입한 사람이 가지는 차별성이 마켓리더로서의 지위를 누리는데 유리하다는 생각은 이 책을 읽으면서 버;

나는 이 책을 읽으면서 매우 감동하였다. 때문에 다소 길고 지루한 이 책을 순식간에 다 읽어 버렸다. 그 만큼 이 책의 내용은 독특하다. 이 책은 마케팅에 관계하는 사람들이 대부분 가지고 있는 통념을 통쾌하게 깨트려버린다. 그것도 풍부한 자료에 기반해서 말이다. 시장에 선두진입한 사람이 가지는 차별성이 마켓리더로서의 지위를 누리는데 유리하다는 생각은 이 책을 읽으면서 버리게 된다. 요즘의 주류 트래드인 빠르게 시장에 진입하는 기업, 새로운 시장을 먼저 개척하는 기업이 유리하다는 생각을 바꾸게 된다. 저자들의 주장은 결국 비전, 끈기, 혁신, 헌신, 자산 레버리지같은 전통적인 가치를 고수하는 기업이 결국 시장을 지배하게 된다는 것이다.

기업은 어떻게 기후변화의 리더가 될까요

탈탄소화라는 야심찬 계획을 수립하는 기업은 해당 산업에 관계없이 기후변화의 리더가 될 수 있습니다. 과거 10년과 다르게 향후 10년 동안은 기후변화의 리더가 된다는 것이 경쟁적 우위가 될 것입니다.

탈탄소화라는 야심찬 계획을 수립하는 기업은 해당 산업에 관계없이 기후변화의 리더가 될 수 있습니다. 과거 10년과 다르게 향후 10년 동안은 기후변화의 리더가 된다는 것이 경쟁적 우위가 될 것입니다.

기후 변화가 긴급한 문제라는 것은 올해 여름 여러 사건을 거치면서 더욱 분명해졌습니다. 극심한 폭염과 강우의 영향은 터키, 캐나다, 중국, 독일 등 여러 지역에서 화재와 홍수로 나타났습니다.

UN 기후변화에 관한 정부간 협의체(IPCC)는 지난 8월 만일 지구온난화가 계속될 경우 이런 극심한 기상 상황이 더욱 정기적으로 발생할 것이라고 경고했습니다. 따라서 온실가스 감축과 이를 통해 지구 온도 상승을 산업화 이전 수준 대비 2°C 또는 되도록이면 1.5°C로 제한하기 위해서는 신속한 조치가 필요합니다.

넷 제로(Net zero) 탄소 배출을 달성하기 위해 많은 정부들이 목표를 수립하고 있지만, 전 세계적으로 온도 상승 제한은 순조롭게 진행되고 있지 않습니다. 가장 최근 발표된 기후변화 진행상황 대시보드 (Climate Progress Dashboard)는 일부 최근 진행상황을 보여주고 있지만 장기적 온도 상승은 3.4°C라고 합니다. 많은 조치들을 신속하게 취해야 합니다.

투자자에 대해 의미하는 바는 무엇인가?

사안의 긴급성을 고려할 때, 투자자들은 더 신속한 탈탄소화 달성과 일관된 전략에 대한 자산 투자를 원합니다. 2021 년 슈로더 기관 투자자 조사 에 따르면 기후 관련 위험은 2020년 기관투자자의 8% 대비, 시장 리더에 대한 투자 2021년 21% 투자에 영향을 미치는 주요 요인으로 파악되었습니다.

탈탄소화에 대한 투자는 풍력 터빈이나 태양광 패널 제조업체처럼 제품을 통해 에너지 전환을 직접 가능하게 할 수 있는 기업 선택을 의미할 수 있습니다. 하지만 전 세계 시장에서 모든 산업은 온실가스 배출 감축을 위해 각자의 역할을 수행해야 한다는 인식이 높아지고 있습니다.

Scope 1 (직접배출)과 Scope 2 (에너지 간접배출)로 측정되는 저 배출 기업들은 이미 다음 도표에서 보시는 바와 같이 동종 섹터에서 배출량이 높은 기업 대비 주가 프리미엄을 부과되고 있습니다. Scope 1은 기업의 자체 활동을 통한 직접 배출을 의미하며, Scope 2는 기업이 사용하는 에너지까지 포함합니다.

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그러나 기업의 포부는 더욱 높아지고 있습니다. 더 많은 기업들이 넷 제로(net zero) 달성을 공약함에 따라, 공급업체의 밸류체인(value chain)이나 판매 제품 활용에서 발생하는 간접 배출인 Scope 3 배출을 포함하기 위해 점차적으로 목표를 확대하고 있습니다.

기업 목표에 간접배출을 포함한다는 것은 기업이 목표를 달성하기 위해 동일한 경로에 있는 공급업체들과 반드시 함께 노력해야 한다는 것을 의미하며, 이는 비즈니스 파트너쉽의 선순환을 창출하는 시작점입니다.

이는 최근 기업들의 비즈니스 관계에 새로운 요소가 포함되고 있음을 보여주는 사례이며, 기후변화의 리더십을 구축함으로써 비용에서 경쟁적 우위로의 전환이 분명해진 것입니다.

따라서 이 기업에 대한 투자자들은 탈탄소를 위한 노력에 기여하는 기업에 자본을 투자하도록 하면서 더 나은 투자 수익의 이익을 누릴 수 있을 것입니다.

이런 측면에서 주도적인 기업들은 뒤처지는 기업들에 비해 투자 리스크가 더 낮아질 수 있습니다. 경쟁업체보다 먼저 공급사슬을 포함한 사업의 탈탄소화를 달성함으로써 기후변화의 리더 기업들은 온실가스 배출에 대한 규제 및 세금, 가격 부과를 위한 더욱 공격적인 정부와 사회적 조치의 시나리오에서 리스크를 최소화할 것입니다.

기후변화의 리더를 파악하는 방법

기업의 활동이 에너지 전환과 직접 관련되지 않더라도 기후변화의 리더가 될 수 있습니다.

기후변화의 리더는 탈탄소화를 위한 야심찬 계획을 보유한 기업이라고 정의합니다. 이 계획은 기후변화에 관한 파리협약에 따라 지구온난화 시나리오의 1.5°C 또는 더 나은 목표 달성을 따라야 합니다.

이런 기업을 어떻게 파악할까요? 첫째, 2030년까지 배출 강도의 80% 감축에 따른 배출 감축 목표를 가진 기업에 대해 전체 글로벌 주식을 검토합니다. 배출 강도는 생산물 단위 당 배출 부피를 의미합니다.

그리고 기업 자체적으로 제공한 데이터와 과학기반 감축 목표(Science-Based Target) 및 UN Race to Zero 등을 포함한 다른 출처의 데이터를 상호 참고합니다. 이 두가지 모두 과학에 기반한 배출감축 목표를 설정하기 위해 노력하는 비즈니스의 모범관행(best practice) 구축에 도움이 될 것입니다.

기업의 배출감축 목표가 80% 미만이지만, 중요한 점은 이 기업들이 배출 강도를 지역별 섹터 평균보다 낮게 80%를 목표로 할 경우 기후변화 리더로 간주합니다. 요약하면, 전반적 목표가 80% 감축 수준보다는 낮지만 분명 동종기업을 선도하고 있는 기업들입니다. 따라서 이미 기후변화 리더십을 달성한 기업들에 대해서는 처벌을 부과하지 않기 위한 것이며, 점진적인 배출 감축 달성이 더 어려운 것은 당연합니다.

이렇게 엄격한 목표를 수립하지 않은 일부 “이상치(outlier)” 기업들도 있을 수 있지만, 해당 산업을 고려할 경우 상당한 포부를 가진 분명한 기후변화 리더 기업인 점도 인식하고 있습니다.

기후변화 리더쉽 사례: 마이크로 소프트(Microsoft)

기업 자체의 야심찬 목표가 수립되어도 충분하지 않습니다. 기업은 이 목표를 어떻게 달성할 것인지에 대한 세부 계획을 수립해야 할 것이며 이 목표는 고정이 아니라 변화해야 합니다. 일단 목표를 달성하면, 새로운 목표, 좀 더 야심찬 목표를 수립해야 할 시기가 도래한 것입니다. 목표를 수립하는 것보다 변화를 실행하는 것이 더 어려운 과정이므로 기업이 목표를 달성하는 과정을 신중하게 모니터링해야 할 것입니다.

기후변화 리더의 한 사례는 마이크로소프트(Microsoft)입니다. 비즈니스의 모든 부문을 포함하기 위해 고안된 야심찬 목표를 설정했으며, 정기적으로 그 진행상황을 평가하고 있습니다.

예를 들면, 2025년까지 100% 재생가능 에너지 사용을 목표로 하고 있습니다. 더불어 2030년까지 워터 포지티브(water 시장 리더에 대한 투자 시장 리더에 대한 투자 positive, 자사가 사용하는 물 보충 이상의 계획) 계획과, 2030년까지 폐기물 제로 인증, 모든 신규 건설에서 넷 제로 삼림파괴 달성을 공약했습니다.

2030년까지 탄소 중립 달성을 공약했으며, 2050년까지 1975년 회사 설립 이후 창출된 탄소 발자국(carbon footprint) 전체를 제거하겠다는 계획을 수립했습니다.

이 모든 것을 어떻게 달성할 것인가? 첫째는 Microsoft 내 각 부문에서 배출하는 탄소량에 기반하여 내부 “탄소세”를 부과하는 것입니다. 이를 통해 이미 Scope 1과 2 배출을 커버하지만 올해부터는 Scope3도 포함될 것입니다. 세금을 통해 각 부문에서는 배출에 유의하고 이를 감축하기 위해 노력해야 한다는 인센티브를 제공할 것입니다.

배출 감축과 과거의 배출을 제거하는 것은 별개입니다. 이를 위해 필요한 많은 기술이 현재 초기단계에 불과합니다. 따라서 Microsoft에서는 탄소 감축, 포집, 제거 기술의 전 세계적 개발을 가속화하기 위해 기후혁신펀드에 10억 달러를 투자하고 있습니다.

중요한 점은 연례 환경 지속가능성 보고서(Environmental Sustainability Report)를 통해 진행상황을 공개적으로 추적하고 있다는 것입니다.

Microsoft는 이미 넷제로 달성을 위한 과정을 거치고 있습니다. 다른 여러 시장 리더에 대한 투자 기업들은 탈탄소화 노력을 위한 초기단계에 있습니다.

탈탄소화를 기업의 책임으로 진지하게 받아들이고 있는 기업에서 투자에 대한 명확한 기회가 창출되고 있다고 생각합니다. 사회와 정책 입안가들이 기후변화에 대한 조치를 지원하는 기업에 대해서는 보상을 제시하고 행동을 보이지 않는 경우에는 처벌하는 방식을 채택할 때, 이에 대한 투자는 가치를 창출할 것입니다.

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슈로더투신운용의 시장전망 리포트는 아래 링크에서도 확인하실 있습니다.

네이버, 차기 CEO에 40대 최수연 책임리더 선임

두 내정자는 ‘NAVER Transition TF’를 가동해, 글로벌 경영 본격화 및 조직문화 개선을 위한 새로운 리더십 구축과 조직체계 개편에 속도를 낼 예정이다.

그 동안 네이버 이사회와 경영진은 네이버가 회사 안팎 다양한 사업들의 더욱 든든한 글로벌 전진기지로서 역할을 해야 한다는 목표 하에, 차기 네이버 CEO에게 요구되는 역할과 자격 요건을 재정립하고 이에 맞는 역량 및 자질을 갖춘 후보를 지속적으로 추천하고 검증해 왔다.

새로운 CEO를 포함한 리더들은 ▲주요 사업들이 글로벌에서도 사회적 책임과 법적 의무를 다할 수 있는 체계를 구축하고 ▲사업간 시너지를 통해 글로벌 사업을 확장하며 ▲ 선제적인 기술·인력 투자를 통해 글로벌로 성장해나갈 신규 사업 발굴에 대한 책임을 진다.

네이버 이사회는 그간 최 내정자가 다양한 국내외 사업 전반을 지원하며 보여준 문제해결 능력, 회사의 글로벌 사업 전략 및 해당 시장에 대한 폭넓은 이해를 갖춘 점을 높이 평가했다. 또한, 회사에 대한 안팎의 균형 잡힌 시각을 견지하며 장기적인 변화를 도모할 수 있는 후보자라고 판단했다. 최 내정자는 내년 3월 열리는 주주총회 승인과 이사회 결의를 거쳐 차기 대표이사로 최종 선임될 예정이다.

차기 CFO로 내정된 김남선 책임리더는 글로벌 금융 분야에서 전문가로 활동해 온 이력을 바탕으로, 지난 해 네이버에 합류한 이후 왓패드 인수, 이마트·신세계와 지분 교환 등의 빅딜을 시장 리더에 대한 투자 주도해 왔다. 이에 경영진은 김 내정자가 글로벌 경영 체계를 탄탄히 하고 글로벌 시장에서 네이버의 기업 경쟁력을 더욱 강화시킬 적임자라 판단했다.

그 동안 네이버의 성장과 혁신을 성공적으로 이끌어온 한성숙 대표와 기존 경영진은 두 내정자를 비롯한 새로운 리더들이 더 큰 네이버로서의 성장 발판을 안정적으로 마련할 수 있도록 내년 3월 임기까지 업무 인수인계를 돕고, 이후에도 네이버 안팎에서 각자의 전문성을 발휘하여 네이버가 글로벌 도전을 이어나갈 수 있도록 필요한 역할을 맡을 것으로 알려졌다.

시장 리더에 대한 투자


1. 기업의 핵심적 무형자산 : 다차원 조직 운영을 통한 경쟁력 확보
2. 글로벌 인적 자원관리 : 통합(Integration)과 분권화(decentralization)
3. 내부 노동시장의 혁신 : 자원배분 방식, 일하는 방식, 동기부여 방식의 혁신
4. Organization Life Design을 통한 조직 몰입도 제고
5. 인재 육성의 새로운 트렌드: 자기 주도적 경력 개발
6. 저성장 시대의 새로운 리더십 : 기업가 정신과 리더의 역할

한국의 대표기업들은 1980년대 이후 비약적 성장을 통하여 조선, 반도체, 철강, 전자 등 주요 산업에서 미국, 일본의 선진 기업들을 제치고 세계 1위 기업의 지위에 올라서게 되었는데, 이러한 한국 기업들의 주
요 성공요인은 SPEED(Swiftness, Passion, Excellence, Environment, Drive)로 요약될 수 있다. 즉 신속한 의사결장과 추진력(Swiftness), 끈끈한 조직 문화와 한국인의 역동성(Passion), Fast follower전략에 기반한 품질 우수성(Excellence), 시장 환경에 따른 맞춤형 글로벌화 전략(Environment), 불굴의 기업가 정신(Drive)이 한국 기업들의 비약적 성장을 이끈 원동력으로 평가되고 있다.

창조적 파괴를 위한 기업가 정신의 재발견

우리나라 기업들의 성장 과정을 구체적으로 살펴보면 위계적 조직이 갖는 효율성과 한국 특유의 공동체 정신이 결합되어 조직의 성과가 극대화 되었다는 점을 발견할 수 있다. ‘나’ 보다는 ‘우리’를 우선시하고 시장 리더에 대한 투자 조직에 대한 충성심을 개인의 성과로 인식하는 집단주의적 사고, 집단의 동질성을 강조하는 배타적 문화로 무장한 경쟁의식, 엄격한 위계서열과 ‘근면과 희생’에 기반한 생산성이 가장 중요시 되는 문화적 특성이 도전, 경쟁, 성취에 탁월한 역량을 발휘하는 성과 지향적 기업가 정신(Performance oriented Entrepreneurship과 결합됨으로써 우리 기업들은 비약적 성장을 이룰 수 있었던 것이다.
하지만 시장 리더에 대한 투자 KPMG의 KOSPI 상위 50대 기업의 인적 생산성에 대한 분석(2011년 공시자료 기준)을 보면 우리 기업들은 인적 생산성(HCROI, HCVA)에서 취약점을 드러내고 있으며, 불황과 저성장이 지속될 경우 우리 기업들의 인적 생산성이 더욱 악화되어 한계 기업이 증가될 가능성이 높다는 우려를 낳고 있다. 즉 국내 기업들의 인당 부가가치의 규모가 지속적으로 감소됨과 더불어서 인적 자산에 대한 투자 수익률의 하락이 가속화되어 기업의 생산성이 더욱 악화될 가능성이 높다.

이러한 잠재적 위험에 대비하기 위해서는 적극적인 해외시장의 개척과 새로운 사업 기회의 창출이 절실히 요구되는데, 이는 다름 아닌 조직이 관성에 빠지거나 기존의 지식에 고착화(lock-in)되지 않고 끊임없이 새로운 시장을 창출하는 역량을 보유함으로써 가능해지는 것이다. 기존의 지식에 지나치게 의존함으로써 시장에서 경쟁력을 상실해 가는 기업과 창조적 파괴(constructive destruction)의 과정을 통하여 지속 가능한 혁신을 추구하는 기업의 특성을 비교해 보면 다음과 같은 차이를 발견할 수 있다.
쇠퇴하는 기업들은 단기적 성과에 집착하고, 경영자와 관리자들은 복지 부동적 행태를 보이며, 집단 책임이라는 미명 하에서 상호 간의 책임회피와 면죄부가 만연하며, 기존의 경쟁우위에 기반한 손쉬운 사업 확장을 추구한다는 공통점을 보인다.

반면에 지속 가능한 혁신을 추구하는 기업들은 단기적 성과에 집착하기 보다는 장기적 비전의 달성을 위하여 실패에 대한 두려움 없이 창의적 아이디어를 실현하기 위한 도전을 반복하고 이를 통하여 새로운 시장을 창출하는데 성공하게 된다. 이들 시장 리더에 대한 투자 기업에서는 정보통신기술(ICT)을 활용한 개방적인 커뮤니케이션이 활성화 되어 있고, 금전적인 보상 보다는 일하는 방식의 혁신을 통해서 직원들을 동기부여 하며, 구성원들 간의 협업과 자원의 전지구적 조달(global sourcing)을 통해서 경쟁력을 확보하는 데 있어서 탁월한 역량을 보여준다. 이러한 기업을 이끄는 리더들은 과거와 같은 성과 지향적 기업가가 아니라 미래에 대한 통찰력과 도전정신, 그리고 도덕적 해이가 없고 기업의 사회적 책임에 대한 소명의식을 가진 가치 지향적 기업가(Value driven Entrepreneurship)이다.

경영 환경의 변화에 부합하는 새로운 리더 역할 모델 필요

사업 영역의 확대나 시장의 개척은 필연적으로 비즈니스의 글로벌화와 환경의 복잡성 증대를 수반하게 된다. 기업들이 환경적 복잡성의 증대에 직면하게 되면 시장 리더에 대한 투자 가장 먼저 조직 구조의 변화가 일어나게 되는데, 일반적으로 증가된 다양성을 조직의 계층화를 강화함으로써 해결하는 방안이 우선적으로 고려된다. 즉 조직이 관리해야 할 다양성의 차원만큼 조직의 계층을 늘려서 위계적 조직 구조를 강화하는 방법이 있다. [그림 1]에서 보는 바와 같이 조직이 직면한 다양성이 지역적, 기능적, 시장(혹은 상품)의 차원으로 구체화될 때 이러한 각각의 차원을 조직의 계층에 차례로 반영해서 조직 구조를 설계하는 방법이다.
이러한 대처는 문화적인 측면이나 인력 구조적 측면에서 큰 변화를 수반하지 않기 때문에 리더의 역할에 큰 변화를 요구하지 않으며 따라서 내부적 수용성이 높을 수 있다. 하지만 이러한 조직 구조는 시장에 대한 조직의 신속한 대응력을 저하하고, 조직이 부분 최적화되는 부작용을 낳을 가능성이 높다.

한편 기업들은 증가된 다양성에 대처하기 위해서 [그림 2]에서와 같이 위계적 조직 구조를 다차원 구조로 전환하는 것을 고려할 수 있다. 이 경우 중간 관리층의 증가와 명령 체계의 다원화에 따른 비효율에 대응하기 위해서 정보공유와 협업의 활성화를 통하여 집단 지성과 창의성 발현이 얼마나 잘 이루어지는 가에 따라서 조직의 성패가 좌우된다. 즉 다차원화에 따른 이익이 위계적 조직의 효율성을 포기함에 따른 불이익을 극복할 수 있어야 하는데, 이를 위해서는 리더십의 변화가 필연적으로 요구된다.
다차원 조직에서 성공적인 협업을 위해 리더에게는 구성원들이 수행하는 업무에 대한 지식뿐만 아니라 효율적인 협업 프로세스에 대한 역량도 요구된다는 점은 널리 이해되어 왔다. 하지만 집단 내에서 협업의 성패는 업무지식과 같은 (제한된) 합리성에 근거할 뿐만 아니라, 각 개인이 가지는 정서(emotion)에도 의존한다. 특히 최근에는 리더들의 정서관리 능력, 즉 자신의 감정 조절 능력과 아울러, 타인의 감정 상태를 잘 이해하고 자신의 감정을 타인과 능숙하게 커뮤니케이션 할 수 있는 능력에 의해서 집단 전체가 정서적인 갈등으로 인한 성과 저하를 방지할 수 있기 때문에 그 중요성이 점차 증가하고 있다.


새로운 패러다임의 출현을 기대하며 : 미래 조직에 있어서의 리더십

리더십에 대한 기존의 관점들은 근본적으로 리더와 구성원의 이분법에 기초하고 있고, 이러한 이분법 하에서 리더십이란 궁극적으로 하나의 ‘권력(power)’으로 이해될 수밖에 없다. 따라서 리더십의 발휘는 가장 효과적이고 효율적으로 사내 정치(organizational politics)를 수행하는 것을 의미할 수밖에 없다.
미래의 기업 조직은 이른바 ‘개인화된 기업’이 될 것이라고 한다. 개인화된 기업이란 개인들의 자발적 참여에 기초해서 집단적 목적 달성을 위한 한시적인 협업의 구조(emergent network)로서, 존재 가치의 유연성(mission flexibility)이 극대화된 이윤추구 조직이라고 할 수 있다. 이러한 조직에서는 가상화된 협업 조직의 활성화를 통해서 창출된 집단 지성과 사회적 자본과 같은 긍정적 네트워크 효과가 경쟁우위의 원천으로 작용한다. 이처럼 개인들 간의 이해관계에 따라 한시적으로 이합집산하는 형태의 조직에서 과연 전통적인 리더와 멤버의 이분법적 구분이 가능한 것일까? 오히려 미래의 조직에서는 리더십의 공유(shared leadership)를 통해서 독자적인 시장 리더에 대한 투자 개인들 간의 연대(liaison)에서 협업을 가능하게 하는 기능이 핵심이 될 것이다.
미래의 기업에서는 리더의 역할 변화와 더불어 권한에 있어서도 근본적인 변화가 일어날 것이다. 전통적 기업에서 리더가 갖는 가장 강력한 권한 중의 하나가 바로 인사권이다. 기업 내 인사권의 문제와 관련해서 핵심적인 이슈는 리더의 선정 방식과 조직 내 인적 자원의 배분에 대한 의사결정 권한이라고 할 수 있다. 전통적으로 리더의 선정은 직속 상사 혹은 특정 부서(예를 들면 인사 부서)의 권한으로 인식되어 왔으나, 구성원들이 민주적으로 리더를 선출하는 방식이나 구성원 전체에 의해서 리더십을 공유하는 방법이 조직에 대한 몰입과 협업의 활성화에 미치는 긍정적 효과에 대해서 주목할 필요가 있다. 또한 조직 내 인적 자원의 배분에 대한 의사결정에 있어서 개인의 자발성에 기초해서 스스로 역할을 규정하는 방식과 같은 급진적인 조직 운영 방식에 대해서도 진지한 고민이 필요하다.
리더에게 부여된 또 하나의 권력이 바로 직원들에 대한 평가의 권한이다. 성과주의 인사제도 하에서 개인의 평가 결과는 승진, 배치, 급여 등 모든 인사 운영의 기초자료로 활용되므로, 리더가 구성원들에 대해서 독점적인평가의 권한을 갖는다는 것은 근본적으로 리더와 부하직원의 불평등한 관계를 규정짓는 요인이라고 할 수 있다. 하지만 이러한 절대적 권력 부여의 기저에는 의사결정에 있어서 인간의 ‘합리성’에 대한 맹신이 자리하고 있는데, 리더의 ‘제한된 합리성’을 극복하기 위한 대안으로서 구성원들의 집단지성을 활용한 평가방식에 대해서도 보다 전향적인 태도가 요구된다.


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